۱. نگاهی گذرا به بازاری پرتلاطم

تعامل پویای نیروهای بیرونی، شرکت‌های پیشرو و هیئت‌مدیره‌ها را ملزم می‌سازد تا شفافیت راهبردی و انعطاف‌پذیری عملیاتی را در سازمان نهادینه کنند.

الف. عدم قطعیت و نوسان، جزئی از آینده شده‌اند.

ب. به‌دلیل دوره‌های رکود، فشارهای قیمتی و ناپایداری‌های اخیر، تمرکز تازه‌ای بر بهینه‌سازی هزینه‌ها[1] شکل گرفته است.

ج. سرمایه خصوصی[2]، سرمایه‌های «جایگزین»[3] و بازیگران غیرسنتی، چشم‌انداز رقابتی را بازآرایی می‌کنند.

د. علی‌رغم فشار مضاعف برای تحول، بازاندیشی درباره هوش مصنوعی آغاز شده است.

ه. تلاش برای رشد، گسترده و همه‌جانبه شده است.

الف. عدم قطعیت و نوسان، جزئی از آینده شده‌اند

بخش بیمه در حال سیر در جهانی است که به تحولات غیرخطی، سریع، پرنوسان و متصل (NAVI)[4] گره خورده است. طبق داده‌های سازمان خزانه‌داری فدرال آمریکا[5]، سنجه‌های گوناگون عدم‌قطعیت اقتصادی، سیاستی و ژئوپلتیک، در بالاترین سطح خود طی دهه‌های گذشته بوده‌اند. همچنین، براساس صندوق بین‌المللی پول[6]، طی قرن اخیر، تعرفه‌های جهانی تا این حد بالا نبوده‌اند. سقوط تجارت، تعرفه‌ها، تورم و تحول در نظام‌های مقرراتی، به شرایط معمول جدید تبدیل شده است. این موضوع، رشد حق بیمه‌ها را تحت‌ فشار قرار داده است و مسیرهای رشد را برای بیشتر بیمه‌گران محدود ساخته است. راهبردها به طور فزاینده‌ای منطقه‌ای شده‌اند چراکه روند «ضدجهانی‌سازی»[7] تسریع شده است. برخی شرکت‌ها درحال خروج از بازارهای فعلی هستند. اما سایر شرکت‌ها، سرمایه‌گذاری‌های عمده‌ای در مناطقی که ثبات و امید به رشد آتی را در پی دارند، به انجام می‌رسانند.

به‌جز ممانعت از رشد، اوضاع کنونی به گمانه‌زنی‌ها پیرامون حباب در هوش مصنوعی، بازار املاک و مستغلات، و اعتباردهی خصوصی[8] دامن زده است. اما عدم‌قطعیت، مساوی با فرصت نیز هست: هرچه جهان، کمتر ثبات داشته باشد، بیمه، ارزشمندتر خواهد شد. بازاری که در آن نوسان، ویژگی ساختاری آن است، مدیریت کارامد چرخه[9] از جمله سرعت و سبکی در الگوپردازی سناریو، تخصیص منابع و مدیریت عملکرد، اهمیتی دوچندان پیدا می‌کند. کل این عدم‌قطعیت از راهبران ارشد می‌خواهد تا تلاش و انرژی خود را صرف مسائلی کنند که می‌توانند کنترل آن را در دست بگیرند.

۵۶ درصد از مدیران ارشد ریسک (CRO)[10]، ژئوپلتیک را به عنوان یکی از سه ریسک برتر، طی سه سال آتی می‌بینند.

منبع: نظرسنجی مدیران ارشد ریسک بیمه ارنست اند یانگ[11]

۳۲۰ میلیارد دلار زیان ناشی از نوسانات ژئوپلتیک طی سال‌های ۲۰۱۷ تا ۲۰۲۴ به ثبت رسید.

منبع: ارنست اند یانگ - پاراثنون[12]

۸/۲ درصد نرخ رشد جهانی نسبت به رقم پیش‌بینی‌شده ۳/۳  ثبت شد.

منبع: صندوق بین‌المللی پول (IMF)[13]

۷۳ درصد از مدیران عامل فکر می‌کنند که بازنگری درباره رویکرد تحول، به دلیل پیوستگی[14] و اثرات ثانویه و غیرمنتظره تکانه‌های بیرونی، به طور حیاتی بسیار مهم است.

منبع: نظرسنجی چشم‌انداز مدیران عامل ارنست اند یانگ – پاراثنون[15]

ب. به‌دلیل دوره‌های رکود، فشارهای قیمتی و ناپایداری‌های اخیر، تمرکز تازه‌ای بر بهینه‌سازی هزینه‌ها شکل گرفته است

رشد کُند حق بیمه، نرخ بالاتر بهره، حاشیه‌های محدود، تعرفه‌ها و تورم و رقابت شدید، همگی عواملی هستند که کارایی هزینه را به یک امر الزام‌آور تبدیل می‌کنند. براساس گزارش مارش[16]، نرخ‌های جهانی در سه ماهه دوم سال ۲۰۲۵، در رشته‌های کلیدی بیمه ،کاهش یافت (در بخش اموال، تا منفی ۸ درصد و در بخش بازرگانی تا منفی ۴ درصد). اما، بخش حوادث تا ۳ درصد به طور جهانی افزایش داشت، اما در کلیه مناطق به غیر از ایالات متحده که ۸ درصد رشد داشت، تا حدی ثابت باقی ماند.

بیمه‌گران اموال و حوادث، فشار هزینه‌های بالا (مانند هزینه فناوری‌های سنتی و پرداخت خسارات مرتبط با اقلیم) را تحمل می‌کنند. این در حالی است که بیمه‌گران عمر، بیشتر نسبت به تغییر در نرخ بهره و اثر آن بر پرتفوی محصول[17]، آسیب‌پذیر هستند. در مجموع، بیمه‌گران و بیمه‌‌گران اتکائی، مدیران ارشد و هیئت‌های مدیره‌، علی‌رغم نتایج مثبت اخیر و سرمایه‌گذاری[18] قوی، در پی راهبری پرتفو و سایر راهبردهای مدیریت چرخه در سایه رکود مورد انتظار هستند.

نیاز به طراحی مدل‌های عملیاتی چابک، انعطاف‌پذیر و کم‌هزینه، بار دیگر با فوریت بیشتری مطرح شده است. دلیل آن روشن است: چنین مدل‌هایی به سازمان‌ها کمک می‌کنند تاب‌آوری خود را حفظ کنند، منابع مالی لازم برای سرمایه‌گذاری در تحول و رشد را آزاد سازند و همچنین بتوانند متناسب با فشارهای وارده بر پرتفوی و تحولات آینده بازار، مقیاس فعالیت‌های خود را به‌سرعت افزایش یا کاهش دهند.

بیمه‌گران، مسیرهای گوناگونی را برای بهینه‌سازی هزینه، طی می‌کنند. طرح‌های کل‌نگر،‌ طراحی مجدد ساختاری را از طریق بهره‌برداری از فناوری، خدمات مدیریت‌شده و خودکارسازی رویه‌ها برجسته می‌سازند تا این‌که کاهش حساب‌شده و بی‌رویه اعمال کنند. تلاش برای کاهش هزینه‌ها، نه تنها با هزینه‌های کمتر و کاهش جمعیت، سنجیده می‌شود، بلکه با توان آنها برای ارزش‌افزایی در سطح کل زنجیره ارزش[19] حاصل می‌شود.

باید بررسی کرد که خودکارسازی هوشمند و الگوهای نوین تأمین و برون‌سپاری منابع چگونه می‌توانند:

- گزارش‌دهی مدیریتی پیشرفته و بلادرنگ را در حوزه‌های مالی و مالیاتی تقویت کنند؛ 

- تجربه مشتری را در بخش‌های بازاریابی، فروش و خدمات غنی‌تر سازند؛ 

- منابع مالی لازم برای برنامه‌های بازآموزی مهارت‌ها و افزایش بهره‌وری نیروی انسانی را آزاد نمایند.

ج. سرمایه خصوصی ، سرمایه‌های «جایگزین» و بازیگران غیرسنتی، چشم‌انداز رقابتی را بازآرایی می‌کنند

شرکت‌های سرمایه خصوصی (PE)[20]، ارائه‌دهندگان خصوصی اعتبار و صندوق‌های نهادی بزرگ با سرعت فزاینده‌ای در پی بهره‌مندی از فرصت‌ها در کل رشته‌های گوناگون کسب و کار و مناطق جغرافیایی هستند. این بازیگران، چگونگی ساختارسازی این محصولات، بهره‌برداری از ترازنامه‌ها و انتقال ریسک را از طریق کاربردهای پیشرفته سایدکارها[21]، ابزارهای سرمایه‌گذاری، ساختارهای بیمه اتکائی و سایر راهکارهای ظرفیت‌افزایی جدید، متحول می‌سازند. بن‌سازه‌های بزرگ و یکپارچه‌ای که آنها برای رشته‌های عمر و مستمری[22] ایجاد کرده‌اند، حاکی از حضور آنها برای مدت طولانی است. همچنین، آنها از طریق ادغام کارگزاران، به توزیع، شکل تازه‌ای می‌بخشند.

بازیگران غیرسنتی، تهدیدهایی منحصربه‌فرد و رقابتی ایجاد می‌کنند. آنها می‌توانند سریع‌تر حرکت کنند، به شدت بر بازده تمرکز نمایند و مزایای عمده‌ای برای کارایی سرمایه،‌ تولید و مدیریت داده، داشته باشند. بیمه‌گران هدف‌گرا و متقابل[23]، به طور خاص، با چالش روبرو می‌شوند. اگرچه با قبول تعهد نسبت به بیمه‌های بزرگ‌تر (به ویژه در رشته‌های عمر، بازنشستگی و مستمری)، نظارت مقرراتی، افزایش خواهد یافت، اما برخی از نهادهای مرجع ممکن است در پی کمک از طریق رفع شکاف‌های بزرگ پس‌انداز بازنشستگی باشند.

شراکت با ارائه‌کنندگان سرمایه جایگزین[24]، مزایای معینی در آزادسازی سرمایه، کاهش درمعرض‌قرارگیری نسبت به ریسک‌های طویل‌المدت و تقویت مدیریت دارایی و بدهی (ALM)[25] در پی خواهد داشت. این موضوع، دلیل حجم بالای بهره‌برداری از اوراق بهادار بیمه‌ای[26] و استقبال از بیمه‌ اتکائی با دارایی فشرده[27] را در سطح جهان، نشان می‌دهد.

رشد بیمه با دارایی خصوصی در ایالات متحده طی سال‌های ۲۰۱۸ – ۲۰۲۴

افزایش ۵۰ درصدی تعداد بیمه‌گران دارای دارایی خصوصی از ۹۰ به ۱۳۷

رشد دو برابری نگهداشت وجه نقد[28] و دارایی‌های سرمایه‌گذاری‌شده که هم‌اکنون به ۳/۷۰۴ میلیارد دلار می‌رسد.

منبع: انجمن ملی ناظران بیمه آمریکا[29]

رشد سرمایه جایگزین در بیمه اتکائی

۳۳ درصد از سال ۲۰۲۰ تاکنون

۶۸ درصد از سال ۲۰۱۵ تاکنون

۱۷ درصد: سهم کل سرمایه بیمه اتکائی جهان در سال ۲۰۲۵

منبع: ای.او.ان، آرتیمیس[30]

۹۰ درصد از سهم دارایی‌های تحت مدیریت کل صنعت (AUM)[31] توسط شرکت‌های مدیریت دارایی جایگزینِ دارای مشارکت با بخش بیمه کنترل می‌شود؛ رقمی که در سال ۲۰۱۴ تنها ۱۵ درصد بود.

منبع: دانشکده کسب و کار هاروارد[32]

۱۲۱ میلیارد دلار سرمایه جایگزین بیمه‌گران اتکائی در سه‌ماهه اول ۲۰۲۵. این رقم، رکورد جدیدی نسبت به ۱۱۵ میلیارد دلار در سال مالی ۲۰۲۴ و ۱۰۸ میلیارد دلار در سال مالی ۲۰۲۳ را نشان می‌دهد.

منبع: ای.او.ان[33]

د. علی‌رغم فشار مضاعف برای تحول، بازاندیشی درباره هوش مصنوعی آغاز شده است

به دلیل فقدان نتایج واقعی ورای دستاوردهای محدود کارایی[34]، مدیران ارشد و هیئت‌های مدیره، در حال بازاندیشی درباره رویکرد خود، نسبت به هوش مصنوعی هستند و تلاش دارند تا ورای خودکارسازی و کارکردهای محدود، ارزش‌آفرینی کنند. در فضای هیجان برای بهره‌برداری از فناوری‌های نوین، با توجه به بلاتکلیفی طرح‌های آزمایشی امروزی، بسیاری از ذینفعان احساس سرخوردگی می‌کنند و بی‌صبرانه منتظرند تا نسل اول این فناوری‌ها، در مقیاس وسیع به کار گرفته شوند. فشار فزاینده‌ای برای ارزش‌آفرینی ملموس (به ویژه برای مشتریان)، تحول در عملیات‌های کلیدی و شناسایی توان انقلابی هوش مصنوعی برای تغییر در چگونگی انجام کسب و کار وجود دارد. افزایش بهره‌وری و کارایی میان‌مدت با هوش مصنوعی، هدف مهمی است، اما نباید اهداف بلندمدت بزرگ‌تر را تحت‌الشعاع خود قرار دهد. اکنون، زمان برای راهبران ارشد بیمه است تا چگونگی کارکرد بهینه‌تر، هوشمندتر، تاب‌آورتر و راهبردی‌تر هوش مصنوعی تعریف شود.

داده‌ها، همچنان مانع اصلی نوآوری در هوش مصنوعی هستند. انتظارات مشتری، شرایط را سخت‌تر نیز می‌کند: مشتریان از هوش مصنوعی برای خرید بیمه استفاده می‌کنند و از بیمه‌گران می‌خواهند تا خدمات خاص مبتنی بر هوش مصنوعی (مثلاً در بخش‌های ارائه مظنه یا خسارات) عرضه کنند. ملاحظات مرتبط با بازار، باید در راهبردهای هوش مصنوعی سازمانی لحاظ شوند.

انعطاف‌پذیری در تأمین قابلیت‌ها و ابزارهای هوش مصنوعی، امری حیاتی است. این بدان معناست که باید راه‌حل‌های آماده، ابزارهای افزودنی در بن‌سازه‌های شرکت‌ها و نرم‌افزارهای توسعه‌یافته داخل با فوت کوزه‌گری خاص، ترکیب شوند. همچنین، هوشیاری در سطح هیئت عامل و عدم‌اطمینان تنظیم‌مقرراتی نیازمند آن است که شرکت‌ها در طرح‌های هوش مصنوعی خود، سبک و پاسخ‌گو باشند. در نهایت، آنها باید همگام با تغییر در شرایط بازار، همواره آماده و در تکاپو باشند. این امر سبب می‌شود تا عملکردها ظهور پیدا کنند و ابزارهای بهتری، عرضه شوند. هوش مصنوعی عاملی[35] از راه رسیده است و هوش مصنوعی نماد عصبی (نوروسمبلیک)[36] نیز در افق پیش رو است. پیشگامان، مزیت رقابتی معتنابهی در صورت تغییر در الگوهای تجاری خود و شناسایی و تبدیل سریع فرصت‌های رشد پنهان به پول، در مقیاس وسیع، کسب خواهند نمود. هیئت‌های مدیره و رهبران ارشد همواره در پی این نوع کاربردهای تحول‌آفرین هستند.

۸۰-۵۵ درصد از مشتریان اظهار داشتند که از ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی برای خرید بیمه بهره می‌برند و در این میان، بالاترین نرخ‌ها به چین و پایین‌ترین آن به آلمان اختصاص دارد.

منبع: انجمن ژنو[37]

براساس نظر مدیران عامل، اختلال فناورانه و ادغام هوش مصنوعی، مهم‌ترین چالش‌های دستیابی به اهداف مالی طی دوازده ماه آتی خواهد بود.

۶۶ درصد از مدیران عامل فکر می‌کنند که افزایش سرعت تحول را امری حیاتی یا بسیار مهم ارزیابی می‌کنند.

منبع: نظرسنجی چشم‌انداز مدیران عامل ارنست اند یانگ – پاراثنون

۹۰ درصد از بیمه‌گران قصد دارند سرمایه‌گذاری خود را در هوش مصنوعی افزایش دهند و ۷۵ درصد از آن‌ها، موارد استفاده مربوط به صدور بیمه‌نامه و رسیدگی به خسارت را در اولویت خود قرار داده‌اند.

منبع: انجمن ژنو

شرکت‌ها در پیِ مسیر‌های گوناگونی برای رشد هستند؛ از جمله ادغام و تملک (M&A)[38]، توسعه فعالیت در بازارهای خارجی با ثبات سیاسی و نرخ نفوذ پایین، ایجاد مشارکت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های مشترک[39] (از جمله با کارگزاران و نمایندگان کل[40]). برخی دیگر نیز با معرفی محصولات جدید، ورود به حوزه‌های کسب‌وکار تازه و کاوش در بخش‌های تخصصی (مانند بیمه‌های تخصصی اموال و حوادث) به دنبال این هدف هستند. در نهایت، آن دسته از شرکت‌هایی که بتوانند حوزه‌های اصلی مزیت رقابتی خود را شناسایی نمایند و سرمایه‌گذاری‌های خود را به طور راهبردی، بر فرصت‌های پیش رو متمرکز کنند، احتمالاً به فرمول موفقیت دست خواهند یافت.

روند فزاینده فعالیت‌های ادغام و تملک در مقیاس بزرگ، دشواری دستیابی به رشد طبیعی را در شرایط کنونی بازار، نمایان می‌سازد. با عنایت به رقابت شدید در بازارها، احتمالاً شاهد ادغام شرکت‌ها خواهیم بود، چرا که شرکت‌های بیمه کوچک و متوسط در تولید بازده سرمایه‌گذاری کافی برای تأمین برنامه‌های نوسازی ضروری خود، با مشکل مواجه هستند.

به عنوان مثال، بیمه‌گران اموال و مسئولیت در انگلستان، کانادا و سایر بازارها، ممکن است برای دستیابی به صرفه‌جویی ناشی از حجم تولید انبوه[41] در مواجهه با کاهش حاشیه‌های سود، با یکدیگر ادغام شوند.

بیمه‌گران بزرگ‌تر ممکن است خرید و فروش را سرلوحه خود قرار دهند. آنها با این کار، تجارت‌های دارای عملکرد نامطلوب را حذف می‌کنند و با تملیکِ بخش‌های کلیدی، پرتفوی خود را تقویت می‌نمایند. بیمه‌گران ژاپنی به طور ویژه، در ورود به مناطق جدید، فعال هستند. برخی معاملات به‌گونه‌ای طراحی می‌شوند که میان رشد، ارزش‌آفرینی و راهبردهای مبتنی بر چرخه‌های بازار[42] تعادل برقرار کنند، هم‌سو با زمان تملیک‌ها که با چرخه‌های نرخ‌گذاری[43] و سایر الگوهای بازار هماهنگ هستند.

سایر معاملات ممکن است، اهداف خاص دیگری داشته باشند:

- «اکو‌هایِر»[44] به معاملاتی گفته می‌شود که با هدف دسترسی یا تقویت سریع برخی قابلیت‌های خاص- معمولاً در حوزه صدور بیمه‌نامه و فناوری- صورت می‌پذیرند. به نظر می‌رسد این روند به‌ویژه در رشته‌های تخصصی بیمه[45] پررنگ‌تر باشد.

- تملیک شرکت‌های فناوری بیمه (اینشورتک)[46] اغلب به عنوان کوتاه‌ترین مسیر برای افزودن خدمات جدید یا تحول در بخش‌های کلیدی زنجیره ارزش تلقی می‌شود.

- بیمه‌گران سلامت با خرید کلینیک‌ها، مراکز درمانی یا حتی کل سامانه‌های ارائه خدمات سلامت و بیمه‌گران خودرو با تملک تعمیرگاه‌ها، در پی آن هستند که در بلندمدت کنترل بیشتری بر هزینه‌ها و نیز تجربه مشتریان داشته باشند.

- ادغام[47] در میان کارگزاران، قدرت خرید و نفوذ آن‌ها را بر توزیع افزایش می‌دهد.

عدم‌قطعیت امروز نشان می‌دهد که اقتصاد جهانی در حال پشت سر گذاشتن تحولات ساختاری است که تا همین چند سال گذشته، غیرقابل تصور به نظر می‌رسید. این امر ایجاب می‌کند که بیمه‌گران در سال‌های آتی، راهبردهای رشد خود را به طور مداوم، بازنگری و بازتنظیم کنند.

۲. الزامات راهبردی، تاکتیکی و رقابتی برای سال‌های ۲۰۲۶ – ۲۰۲۷

اولویت‌های رهبران ارشد عبارت‌اند از: فناوری و سرمایه انسانی، مشتریان و رشد، و راهبردهای هوشمندانه در مدیریت سرمایه.

مدیران ارشد برای هدایت تحولات راهبردی چندوجهی اهرم‌های مختلفی در اختیار دارند. شفافیت راهبردی، اگر با انعطاف‌پذیری عملیاتی و تصمیم‌گیری چابک همراه شود، کلید بهره‌برداری از فرصت‌ها در بازارهای در حال تغییر است. در عین حال، مدیریت پیشرفته داده‌ها، خودکارسازی فرایندها و ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی- فارغ از حوزه فعالیت یا رشته بیمه - زیربنای دستیابی به تعالی عملیاتی به شمار می‌آیند.

عنصر «انسانی» نیز به همان اندازه اهمیت دارد. نیروی انسانی متعهد، فرهنگ‌های توانمندساز و رهبری مبتنی بر اعتماد، از ارکان اصلی موفقیت بلندمدت به‌شمار می‌آیند، به‌ویژه در شرایطی که عدم‌قطعیت همچنان ادامه دارد. مشتری‌محوری - که در دوره‌های پرتلاطم، به‌راحتی ممکن است نادیده گرفته شود - باید مبنای برنامه‌ریزی راهبردی بلندمدت باشد و تخصیص روزمره منابع قرار گیرد.

راهبردهای سرمایه، محصول و رشد را دقیق‌تر و کارآمدتر کنید.

رهبران ارشد می‌توانند با شناسایی فرصت‌های رشد مناسب و پیگیری آن‌ها، حتی با وجود بی‌ثباتی مداوم بازار، عدم‌قطعیت را به یک هم‌پیمان تبدیل کنند.

- مشخص کنید در کجا می‌توانید به‌طور مؤثر رقابت کنید و به رشد پایدار دست یابید و در عین حال عوامل مرتبط با درآمد و سودآوری را در افق‌های زمانی مختلف، با دقت متوازن سازید.

- هنگام تخصیص سرمایه، چشم‌انداز متغیر ریسک‌ها (مانند مواجهه با تعرفه‌ها، آسیب‌پذیری‌های زنجیره تأمین و الزامات مقرراتی متفاوت)، واقعیت‌های جدید رقابتی و نیز پیامدهای مالیاتی را ارزیابی کنید.

- در راهبری پرتفو، انضباط را سرلوحه خود قرار دهید و منطق واگذاری‌ها و خروج از رشته‌های دارای سود کم‌حاشیه و پُرنوسان، را به‌روشنی تبیین کنید.

- توانمندی‌های مدل‌سازی سناریو[48] و آزمون‌های فشار[49] را تقویت کنید تا بتوانید تحولات آتی را بهتر تصور کنید و برای نوسانات پیشِ رو آماده شوید.

- برنامه‌های بیمه اتکایی و مدیریت دارایی- بدهی را بازطراحی کنید تا میان نگهداشت ریسک[50]، وثیقه‌گذاری[51] و کارایی سرمایه[52] توازن برقرار شود.

- ارائه‌دهندگان مختلف سرمایه - از جمله صندوق‌های سرمایه‌گذاری خصوصی (PE) و مدیران سنتی دارایی - را شناسایی کنید تا زمینه برای همکاری‌های خلاقانه و سرمایه‌گذاری‌های دوجانبه و سودمند، فراهم شود.

- اطمینان حاصل کنید، مدیران ارشدی که بر حوزه‌های داده، هوش مصنوعی و سرمایه انسانی و نیروی کار نظارت دارند، برای هم‌راستایی راهبردی و اجرای منظم و دقیق برنامه‌های تحول با هیئت‌مدیره و تیم ارشد اجرایی، در تعامل و مشارکت فعال هستند.

همه‌چیز را حول محور مشتریان، ساماندهی کنید.

- از آنجا که نیازهای مشتریان در بخش‌های مختلف در حال تغییر است، شرکت‌ها باید از طریق کانال‌های تازه، با محصولات نوآورانه و تجربه‌هایی رضایت‌بخش، ارزش‌های جدیدی خلق کنند؛ تجربه‌هایی که هم با اهداف کلان مشتریان (مانند امنیت مالی) همسو باشد و هم به نیازهای مشخص آن‌ها (مانند پوشش برای خریدهای جدید) پاسخ دهد. برآورده ساختن نیازهای مشتریان و ارائه آنچه واقعاً به آن نیاز دارند، همچنان محتمل‌ترین مسیر برای دستیابی به رشد بلندمدت و سودآوری پایدار است. شرکت‌هایی که به‌طور مستمر مشتری‌محوری را در عمل نشان می‌دهند، می‌توانند از طریق ایجاد اعتماد، خود را متمایز سازند؛ عنصری که به‌سرعت در حال تبدیل شدن به دارایی‌ راهبردی و بسیار ارزشمند است.

- از بینش‌های مشتریان به‌عنوان راهنما، در تصمیم‌های بزرگ (مانند به‌کارگیری هوش مصنوعی یا برون‌سپاری) و در اصلاحات کوچک (مانند ویژگی‌های جدید محصول یا تجربه‌های شخصی‌سازی‌شده) استفاده نمایید.

- مشخص کنید، هوش مصنوعی در کجا می‌تواند مسیر تجربه مشتری را ساده‌تر سازد و آن را بهبود بخشد و شاخص‌های مرتبط با مشتری (مانند افزایش رضایت‌مندی یا سهم بیشتر از کیف پول مشتری) را در توجیه کسب‌وکار برای تحول فناورانه، برجسته نمایید.

- ارزش در برابر هزینه[53]، انصاف و حمایت از مصرف‌کننده[54] را در پیشنهاد ارزش و در تمام تعاملات با مشتری، نهادینه کنید تا اعتماد ایجاد شود و الزامات مقرراتی برآورده گردد.

- محصولات را متناسب با مراحل مختلف زندگی طراحی کنید و آن‌ها را به‌صورت پودمانی بسازید تا در طول زمان، به‌راحتی قابل تنظیم باشند (برای مثال، محصولات بیمه عمر و پس‌انداز که برای مراحل انباشت[55] و برداشت[56] سرمایه، انعطاف‌پذیر باشند).

- گزینه‌هایی را برای بخش‌های کمتر‌برخوردار بازار در نظر بگیرید (برای مثال، محصولات پایه بیمه عمر و مستمری برای جذب مصرف‌کنندگان جوان‌تری که خودشان سرمایه‌گذاری‌های مستقل[57] انجام می‌دهند).

- با مشتریان شرکتی همکاری و هم‌آفرینی کنید تا راهکارهای انعطاف‌پذیر، توسعه یابد (برای مثال، خدمات پیشگیرانه و تحلیلی برای شرکت‌های کپتیو[58]؛ بیمه‌های گروهی و مزایای کارکنان که برای سفارشی‌سازی و انتخاب فردی طراحی شده‌اند).

- فرآیندهای بازاریابی، فروش و خدمات را بازطراحی کنید و راهبردهایی برای تعامل با مشتری از طریق ربات‌های سخنگوی[59] مبتنی بر هوش مصنوعی به کار بگیرید.

- محصولات افزودنی[60] (تعبیه‌شده) و سایر پیشنهادها را گسترش دهید، به‌طوری‌که مصرف‌کنندگان جوانی را که از کانال‌های سنتی استفاده نمی‌کنند، درگیر و جذب نمایند.

عملیات‌های خود را برای دنیایی با هزینه‌های بالا و رشد پایین بازتنظیم کنید.

برنامه‌های بهینه‌سازی هزینه اغلب میان دشواری‌های کوتاه‌مدت و منافع بلندمدت توازن برقرار می‌کنند، به شرط آنکه شرکت‌ها با کاهش‌های نسنجیده، تجربه مشتری را تضعیف نکنند و نوآوری‌های آینده را محدود نسازند.

- چشم‌انداز یک سازمان چابک و کم‌هزینه را به‌عنوان بستری برای رشد و نوآوری آینده ترسیم کنید؛ سازمانی که بر پایه تعالی عملیاتی و چابکی راهبردی، بنا شده است.

- مدل تأمین منابع را ارزیابی کنید تا کارایی به حداکثر برسد و از طریق دسترسی به مهارت‌های تخصصی و راهکارهای فناوری مشخص، نوآوری تقویت شود.

- اهداف کاهش هزینه را به سرمایه‌گذاری‌های مشخص در حوزه تحول و نوآوری پیوند دهید.

- در بازطراحی مدل عملیاتی[61]، گزینه‌های مختلف را مدنظر قرار دهید (مانند مراکز تعالی، تیم‌های چندتخصصی، قطب‌های نوآوری، مشارکت‌ها و خدمات مدیریت‌شده).

- مشارکت‌های راهبردی ایجاد کنید و در بن‌سازه‌هایی که ارزش را به‌صورت مقرون‌به‌صرفه ایجاد می‌کنند، مشارکت داشته باشید.

فناوری‌های پیشرفته را تنها برای خلق ارزش به‌کار بگیرید، تمام.

- برای هوش مصنوعی یک توجیه تجاری تدوین کنید که فراتر از شاخص‌های هزینه و بهره‌وری باشد و حوزه‌هایی را شناسایی کند که در آن‌ها هوش مصنوعی می‌تواند رقابت‌پذیری را تقویت و نوآوری را ترویج کند.

- گزینه‌های تأمین را مشخص کنید - خرید بسته‌های آماده، توسعه راهکارهای سفارشی یا همکاری برای دستیابی به قابلیت‌های خاص - و به‌صورت فعال، ترکیب آن‌ها را برای حفظ انعطاف‌پذیری در کوتاه‌مدت و بلندمدت تنظیم کنید.

- چشم‌انداز فناوران بیمه (اینشورتک‌ها) و شرکت‌های نوپا (استارتاپ‌ها) را پایش کنید تا گزینه‌های مناسب برای همکاری، متناسب با نیازهای مشخص کسب‌وکار و فناوری اطلاعات، شناسایی شوند.

- در سامانه‌های پایه، بن‌سازه‌های مدیریت داده و ساختارهای حاکمیتی سرمایه‌گذاری کنید تا توسعه قابلیت‌های مقیاس‌پذیر هوش مصنوعی تسهیل شود.

- موارد کاربرد هوش مصنوعی را در اولویت قرار دهید به‌طوری‌که بُعد انسانی کسب‌وکار را تقویت نمایند و به افراد در ارزش‌آفرینی، خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان و انجام مؤثرتر وظایفشان کمک کنند.

- با پیشرفت هوش مصنوعی (برای مثال کاربردهای نمادعصبی یا همان نوروسمبولیک) و فراگیرتر شدن سایر فناوری‌های تحول‌آفرین (مانند رایانش کوانتومی[62])، برای تحول و انطباق در ابعاد راهبردی، عملیاتی و فناوری آماده باشید.

پذیرای تغییر مستمر باشید، به‌ویژه در حوزه‌های استعداد، نیروی کار و فرهنگ سازمانی.

توانایی پیشبرد تغییر به‌صورت مداوم و تکرارپذیر، شاید مهم‌ترین ویژگی رهبران ارشد اثربخش در صنعت بیمه امروز باشد. رهبری قدرتمند به چشم‌انداز و انضباط نیاز دارد، اما در عین حال به رویکردی انسانی نیز وابسته است. گنجاندن دستورکار مرتبط با نیروی انسانی در هر مرحله از فرایند تحول، باعث می‌شود مزایا زودتر حاصل شوند، توانمندی‌ها، سریع‌تر شکل بگیرند و شیوه‌های جدید کار برای مدت طولانی‌تری پایدار بمانند.

- مشخص کنید برنامه‌های تحول چه هستند، چرا انجام می‌شوند و چگونه اجرا خواهند شد و این موارد را به‌روشنی اطلاع‌رسانی کنید.

- اهداف سرمایه‌گذاری مشخص و نقاط عطف روشنی برای توسعه و تقویت تدریجی قابلیت‌ها تعیین کنید.

- تحول را در قالب مراحل خود-تأمین[63] و متوالی، برنامه‌ریزی کنید، به‌طوری‌که ارزش قابل‌اندازه‌گیری در هر مرحله ایجاد شود.

- قابلیت مدیریت تحول را توسعه دهید تا بتوان جریان‌های مختلف خلق ارزش را هماهنگ کرد و هنجارهای فرهنگی را متناسب با فناوری‌های جدید و شیوه‌های نوین کار تکامل داد.

- به دشواری تحول در دوران پرتلاطم، صادقانه اذعان نمایید و به طور واضح، به نگرانی‌ها درباره تعدیل نیرو به واسطه بکارگیری هوش مصنوعی، بپردازید.

- تفکر انتقادی، توسعه مهارت و همکاری خلاقانه را از طریق آموزش و مشوق‌های جدید در سطح کل سازمان، ترویج نمایید.

- در برنامه‌ریزی تحول، انعطاف‌پذیر باشید و با استفاده از بازخورد مستمر، مسیر را اصلاح و اهداف را بازتنظیم کنید و اولویت‌ها را در طول زمان بهبود بخشید.

- بر نیاز به آموزش مستمر و ارزش آن و همکاری بین‌شغلی، تأکید داشته باشید.