نگارندگان:  Cindy Levy، شریک ارشد، لندن؛ Shubham Singhal، رئیس مؤسسه جهانی مک‌کنزی و شریک ارشد، دیترویت؛ Matt Watters، شریک، نیوجرسی؛ Brooke Weddle، شریک ارشد، واشینگتن دی‌سی؛ Madeleine Goerg، شریک، لندن

ارزیابی ارزش بنگاهی متأثر از تحولات ژئوپلیتیک و پذیرش چابکی سازمانی می‌تواند به شرکت‌های چندملیتی کمک کند تا در جهانی پرنوسان و چندقطبی، عملکردی مطلوب و پایدار داشته باشند.

تحولات سریع ژئوپلیتیک، شرکت‌های چندملیتی (MNCs)[1] را در معرض ریسک‌هایی قرار داده است که در سطح جهان شناخته شده‌اند؛ با این حال، همین تحولات هم‌زمان فرصت‌های عمده‌ای برای رشد نیز ایجاد می‌کنند.

این وضعیت، مدیران عامل را با یک مأموریت دوگانه روبه‌رو می‌کند:

از یک سو بهره‌گیری از فرصت‌های موجود در بازارهای جدید و مسیرهای نوین تجاری و از سوی دیگر، مدیریت میزان مواجهه سازمان نسبت به ریسک‌های ژئوپلیتیک و پیامدهای آن. شرکت‌هایی که سریع‌تر اقدام می‌کنند، می‌توانند از نیروهایی که درحال بازآرایی نظم جهانی هستند - از هم‌ترازسازی‌های منطقه‌ای گرفته تا سیاست‌های حمایتی صنعتی دولت‌ها - بهره ببرند. همچنین آنها قادر خواهند بود حضور خود را در اقتصاد کشورهای در حال توسعه مانند هند و ویتنام گسترش دهند، به میلیاردها دلار یارانه صنعتی و مشوق‌های سرمایه‌گذاری دسترسی پیدا نمایند و سهم بازار رقبا را که کندتر حرکت می‌کنند، به‌دست آورند. در مقابل، شرکت‌های چندملیتی که نسبت به این تحولات ژئوپلیتیک واکنش نشان ندهند، ممکن است با شاهد کاهش ارزش بنگاه خود باشند؛ از جمله به دلیل هزینه‌های تعرفه‌ای، اختلال در زنجیره تأمین وعملیاتی و چالش‌های مشابه.

در مجموعه‌ای از مصاحبه‌های اخیر با بیش از ۱۵ مدیرعامل شرکت‌های چندملیتی، مشاهده شد که رهبران کسب‌وکار با محیط تجاری جدید و پیچیده‌ای دست‌وپنجه نرم‌ می‌کنند. مدیرعامل یک شرکت خودروسازی می‌گوید: «حتی در بازارهایی که زمانی آن‌ها را کاملاً باثبات می‌دانستیم، اکنون باید عوامل ژئوپلیتیک را نیز در محاسبات خود لحاظ کنیم.» در اشاره به همین عدم‌قطعیت، رئیس یک شرکت فناوری آمریکایی اظهار می‌کند: در جلسات برنامه‌ریزی راهبردی ما بحث‌های جدی مطرح شد که آیا این تغییرات صرفاً پدیده‌ای موقتی هستند یا نشانه‌ای از یک تحول پایدار.» جمع‌بندی کلی این بود که نوسان‌های ژئوپلیتیک دیگر حالت مقطعی ندارند؛ بلکه به وضعیت عادی جدید محیط کسب‌وکار تبدیل شده‌اند.

بر اساس یافته‌های مطالعه حاضر، دو اقدام می‌تواند به مدیران عامل‌ مزیت رقابتی قابل‌توجهی بدهد: محاسبه دقیق ارزش در معرض ریسک ناشی از تحولات ژئوپلیتیک، با هدف هدایت راهبرد‌های رشد و مدیریت ریسک، تقویت چابکی سازمانی برای واکنش سریع به فرصت‌ها و تهدیدهای جدید به محض ظهور.

ارزیابی ارزش در معرض ریسک ژئوپلیتیک به منظور هدایت تصمیم‌های مربوط به سرمایه‌گذاری و مدیریت ریسک

تحولات ژئوپلیتیک می‌توانند به‌طور قابل‌توجهی به صورت مثبت یا منفی، بر ارزش بنگاهی شرکت‌های چندملیتی اثر بگذارند. جنبه مثبت این تحولات آن است که می‌توانند بازارهای تازه‌‌ای ایجاد کنند یا تقاضا را افزایش دهند و شرکت‌هایی را که قادرند به‌سرعت حجم تولید و قیمت‌ها را تنظیم کنند، منتفع سازند. برای نمونه، پس از تهاجم روسیه به اوکراین، تلاش اروپا برای تأمین گاز غیرروسی به‌طور چشمگیری بازار گاز طبیعی مایع‌شده (LNG)[2] را دگرگون ساخت. شرکت‌های آمریکایی که توانستند مسیر عرضه خود را تغییر دهند از این شرایط بهره بردند، به‌طوری‌که سهم ایالات متحده از واردات گاز طبیعی اروپا از ۲۷ درصد در سال ۲۰۲۱ به ۴۸ درصد در سال ۲۰۲۳ افزایش یافت[3]. در همین راستا، شرکت نروژی اکوینور[4] پس از افزایش تولید برای پاسخگویی به تقاضای بیشتر، به بزرگ‌ترین تأمین‌کننده گاز طبیعی اروپا تبدیل شد و درآمد خود را بین سال‌های ۲۰۲۱ تا ۲۰۲۲ بیش از ۶۰ درصد افزایش داد.^2[5]

با این حال، همان نیروهای ژئوپلیتیک که می‌توانند رشد ایجاد کنند، قادرند ارزش اقتصادی شرکت‌ها را نیز کاهش دهند. برای مثال، شرکت اینتل[6] در سال ۲۰۲۴ اعلام کرد بخشی از کاهش پیش‌بینی درآمد این شرکت، ناشی از لغو مجوز فروش برخی نیمه‌رساناها[7] به شرکت هواوی[8] توسط وزارت بازرگانی ایالات متحده بوده است[9]. در نمونه‌ای دیگر، شرکت جگوار لندرور[10] گزارش داد که تعرفه ۵/۲۷ درصدی آمریکا، همراه با روندهای منفی نرخ ارز، موجب شد حاشیه سود عملیاتی آن در یک فصل، از ۹/۸ درصد به ۰/۴ درصد کاهش یابد.

با وجود ابعاد قابل‌توجه ارزشی که در معرض ریسک قرار دارد، تنها شمار اندکی از شرکت‌های چندملیتی، آن را به‌صورت نظام‌مند و دقیق اندازه‌گیری می‌کنند. برای نمونه، ۶۲ درصد از شرکت‌های مورد مطالعه، تنش‌های تجاری میان آمریکا و چین، تعرفه‌ها و محدودیت‌های صادراتی را تهدیدهایی با اهمیت اساسی می‌دانند؛ اما تنها ۲۹ درصد از آن‌ها تأثیر بالقوه این عوامل را به‌طور کمّی محاسبه کرده‌اند. در نتیجه، این شرکت‌ها فرصت تبدیل نوسانات ژئوپلیتیک به یک مزیت رقابتی واقعی را از دست می‌دهند[11].

برآورد ارزش اقتصادیِ بنگاهِ در معرض تحولات ژئوپلیتیک، در گام نخست نیازمند درک پروفایل ژئوپلیتیک شرکت است. ابزارهای مختلفی می‌توانند برای این هدف استفاده شوند؛ اما در این مقاله، نگارندگان بر شاخصی با عنوان «شاخص فاصله ژئوپلیتیک»[12] متکی هستند؛ معیاری برای سنجش میزان همسویی سیاسی کشورها که توسط مؤسسه جهانی مک‌کنزی (MGI)[13] و بر اساس سوابق رأی‌دهی کشورها در مجمع عمومی سازمان ملل متحد طراحی شده است[14]. پژوهش‌های این مؤسسه نشان می‌دهد میانگین فاصله ژئوپلیتیک میان کشورهایی که درگیر تجارت یا سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی هستند، کاهش یافته است[15]. تحلیل‌های تکمیلی مطالعه حاضر نیز نشان می‌دهد که بیش از ۹۰ درصد شرکت‌های چندملیتی در معرض تعامل با کشورهایی هستند که مواضع سیاسی و دیپلماتیک‌ آنها تفاوت چشمگیری با دولت‌های مبدأ آن شرکت‌ها دارد. برای نمونه، در اروپا سهم شرکت‌هایی که در معرض محیط‌های ژئوپلیتیک دور قرار دارند، از ۷۸ درصد به ۹۵ درصد افزایش یافت و در آسیا نیز این رقم از ۸۵ درصد به ۹۰ درصد رسید.

کمّی‌سازی «ارزش ژئوپلیتیک در معرض ریسک»

فرایند سنجش کمی ارزش ژئوپلیتیک، دو سنجه را شامل می‌شود: سنجه فاصله ژئوپلیتیک[16] – میزان همسویی یا واگرایی بین کشور محل فعالیت شرکت و کشور مبدأ؛ سنجه درمعرض‌بودن مالی[17] – از جمله درآمد حاصل از هر بازار و سطح وابستگی اقتصادی.

در عمل، این روش شامل مراحل زیر است: ارزیابی درآمد شرکت از هر بازار هدف؛ اعمال وزن احتمالی بر اساس فاصله ژئوپلیتیک آن بازار از کشور مبدأ شرکت (به‌عنوان شاخصی از میزان واگرایی سیاسی و اقتصادی) و سپس تعدیل نتیجه با ضریب شدت که اثر سازوکار‌های تثبیت‌کننده مانند توافق‌های تجارت آزاد، تعرفه‌های ترجیحی یا سیاست‌های صادراتی منعطف‌تر را منعکس می‌کند. حاصل این محاسبات، پاسخی راهبردی به مدیران عامل ارائه می‌دهد؛ دیدی جهت‌دار و مقداری تقریبی از اینکه کجاها می‌توانند با اقدامات ژئوپلیتیک، به طور فعالانه، از ارزش سازمانی حفاظت کنند یا آن را آزاد سازند (برای توضیحات بیشتر، به جعبه‌ با عنوان «رویکرد مک‌کنزی در کمّی‌سازی ارزش ژئوپلیتیک در معرض ریسک» مراجعه نمایید).

نمودار ۱ : فرمول محاسبه ارزش ژئوپلیتیک در معرض ریسک (برای نمونه: یک منطقه جغرافیایی، یک واحد سازمانی، یا هر بخش دیگر)

میزان ارزش سازمانی[18]

مقدار درآمدی که به یک منطقه جغرافیایی یا کارکرد مشخص i وابسته است (برای مثال، فروش در آن بازار.)

فاصله ژئوپلیتیک

میزان واگرایی[19] میان حوزه حاکمیتی کشور مبدأ شرکت و منطقه جغرافیایی i در طیف هم‌سوسازی ژئوپلیتیک. این شاخص در مقیاس ۰ تا ۱۰ سنجیده می‌شود که در آن، اعداد بالاتر نشان‌دهنده واگرایی بیشتر هستند.

ضریب تعدیل شدت

ضریبی بین ۰ تا ۱ که نشان می‌دهد محیط تجاری و سیاستی در کریدور تجاری i چگونه اثر تحولات ژئوپلیتیک را:

• کاهش می‌دهد (نزدیک‌تر به ۰)، از طریق عواملی مانند:

  • توافق‌نامه‌های تجاری ترجیحی، کاهش موانع غیرتعرفه‌ای، استثناهای مجوزدهی؛

یا

• تشدید می‌کند (نزدیک‌تر به ۱)، از طریق اقداماتی مانند:

  • حمایت‌های سرمایه‌گذاری، کنترل‌های صادراتی.

در عمل، قرار گرفتن در معرض بازارهایی که از نظر ژئوپلیتیک فاصله زیادی دارند و در عین حال فاقد «ضربه‌گیرها»[20] و سازوکارهای تثبیت‌کننده مانند توافق‌نامه‌های تجاری هستند، می‌تواند به افزایش قابل‌توجه ارزش در معرض ریسک منجر شود. برای مثال، توافق مشارکت اتحادیه اروپا و کشورهای مرکوسور[21] که هدف آن حذف حدود ۹۰ درصد از تعرفه‌های کالاهای صادراتی اتحادیه اروپا به کشورهای مرکوسور[22] و کاهش موانع غیرتعرفه‌ای است، می‌تواند با کاهش شدت اختلالات ژئوپلیتیک احتمالی در آینده، میزان ارزش در معرض ریسک شرکت‌های فعال در این بازارها را کاهش دهد.

حضور در بازارهایی که از نظر ژئوپلیتیک فاصله دارند، مدیران را وادار می‌سازد نه‌تنها تقاضا و هزینه‌های عملیاتی در آن بازارها را ارزیابی کنند، بلکه پایداری و دوام روابط اقتصادی میان کشورها را نیز در نظر بگیرند. برای نمونه، اقتصادهای نوظهور در آفریقا، آمریکای لاتین، خاورمیانه و آسیای جنوب‌شرقی سهم فزاینده‌ای از تقاضای جهانی را به خود اختصاص داده‌اند و بنابراین، فرصت‌های جذابی برای رشد ایجاد می‌کنند؛ اما بسیاری از این کشورها از نظر ژئوپلیتیک فاصله قابل‌توجهی با پایتخت‌های غربی دارند. این فاصله می‌تواند به چالش‌هایی مانند موارد زیر منجر شود: تفاوت در قوانین محلی‌سازی داده‌ها، محدودیت‌های زنجیره تأمین، غیرقابل‌پیش‌بینی بودن مقررات و حتی کاهش کنترل عملیاتی شرکت‌ها.

به منظور ارزیابی نوسانات احتمالی ارزش در چنین بازارهایی، مدیران باید تأثیر تکانه‌های ژئوپلیتیک بر تقاضا، هزینه‌ها و سرمایه را بررسی کنند. این یعنی علاوه بر اندازه‌گیری تقاضا و هزینه‌های عملیاتی، باید پایداری روابط اقتصادی بین کشورها و نیز احتمال تغییرات ناگهانی در مقرراتی همچون قوانین محلی‌سازی داده‌ها یا سیاست‌های بررسی سرمایه‌گذاری خارجی را نیز در نظر گرفت. همچنین، این ارزیابی‌ها نباید تنها در سطح کل شرکت انجام شود، بلکه لازم است در سطح هر یک از کارکردهای سازمانی نیز بررسی شوند.

سنجش فاصله ژئوپلیتیک در سطح کارکردهای سازمانی

تحولات ژئوپلیتیک برای هر کارکرد سازمانی پیامدهای متفاوتی دارند. مدیرعامل یک شرکت جهانی فعال در صنعت مواد شیمیایی می‌گوید: «ژئوپلیتیک دیگر صرفاً موضوعی مرتبط با ریسک نیست. ما آگاهی ژئوپلیتیک را در حوزه‌های بازرگانی، حسابداری، انطباق با قوانین، راهبردی، مالی و عملیاتی وارد کرده‌ایم.» چنین اقداماتی کمک می‌کند تا توانایی تفسیر سیگنال‌های ژئوپلیتیک در سراسر سازمان نهادینه شود.

نحوه تأثیر ژئوپلیتیک بر کارکردهای مختلف کسب‌وکار نیز در مناطق مختلف جهان متفاوت است. ما میزان مواجهه بیش از ۱۵۰ شرکت چندملیتی با سه اقتصاد ژئوپلیتیک دور در میان کشورهای بریکس[23] (چین، هند و روسیه) را بررسی کردیم. نتایج نشان داد که شرکت‌های چندملیتی اروپایی در مقایسه با شرکت‌های آمریکایی، در چندین کارکرد سازمانی به‌ویژه در حوزه‌های فناوری و نیروی کار، در معرض این بازارهای ژئوپلیتیک دورتر قرار دارند. در این میان، شرکت‌های آمریکای شمالی در حوزه‌های فناوری اطلاعات و نیروی انسانی مواجهه بیشتری داشته‌اند؛ موضوعی که بازتاب‌دهنده اتکای بالای آن‌ها به زیرساخت‌های دیجیتال خارجی و درعین‌حال نتیجه پراکندگی گسترده نیروی کار در مناطق مختلف جهان است (نمودار ۲).

نگاهی دقیق‌تر به هر یک از کارکردهای اصلی سازمان نشان می‌دهد که میزان مواجهه ژئوپلیتیک و موازنه میان ریسک و مزایا در هر حوزه متفاوت است:

فناوری. زیرساخت‌های دیجیتال توزیع‌شده در سطح جهان، در میان شرکت‌های چندملیتی بسیار رایج است و به آن‌ها امکان می‌دهد به‌سرعت وارد بازارها یا کریدورهای تجاری جدید شوند. با این حال، این رویکرد چالش‌هایی نیز به همراه دارد؛ از جمله ضرورت انطباق با قوانین متفاوت مربوط به محلی‌سازی داده‌ها و حریم خصوصی در کشورهای مختلف.

در این زمینه، مدیرعامل یک شرکت چندملیتی فناوری می‌گوید: «موضوع فقط ایجاد نهادهای حقوقی جداگانه برای حفظ دسترسی به بازارهای مختلف نیست؛ بلکه باید یک پشته کامل فناوری متفاوت[24] برای انطباق با مقررات محلی داشته باشید. هزینه فعالیت در مقیاس جهانی، واقعاً سر به فلک کشیده است.» مدیر یکی از شرکت‌های اروپایی فعال در حوزه کالاهای مصرفی نیز می‌گوید که تفاوت استانداردهای بازارها باعث شده هزینه‌های فناوری این شرکت دو تا سه برابر شود. در نمونه مورد بررسی نگارندگان مطالعه حاضر، حدود ۴۰ درصد از شرکت‌های چندملیتی، هیچ‌گونه مواجهه فناوری با چین، هند یا روسیه نداشته‌اند؛ در همین حال، حدود ۳۰ درصد در معرض ترکیبی از مراودات فناورانه با چین و روسیه بوده‌اند؛ و ماباقی شرکت‌ها عمدتاً در معرض هند قرار داشتند. هند، کشوری است که به‌عنوان یکی از مراکز اصلی برون‌سپاری خدمات فناوری اطلاعات برای شرکت‌های چندملیتی شناخته می‌شود.

نیروی کار. امروزه، بسیاری از شرکت‌ها بخش عمده کارکنان خود را خارج از کشور مبدأ به کار گرفته‌اند. مدیرعامل یک شرکت چندملیتی خدمات اطلاعاتی مستقر در ایالات متحده می‌گوید: «فلسفه ما همواره این بوده است که بهترین استعدادها را هرجا که وجود دارند، پیدا کنیم و آن‌ها را در قالب تیم‌های جهانی به یکدیگر متصل نماییم.»

با این حال، مدیران با روندهای متضاد و موازنه‌های پیچیده‌ای روبه‌رو هستند. از یک سو، پیشرفت‌های هوش مصنوعی و ابزارهای همکاری دیجیتال، دسترسی به مخازن جهانی مهارت را گسترش داده و امکان افزایش سریع ظرفیت‌های تخصصی را فراهم کرده است؛ اما از سوی دیگر، سخت‌تر شدن مقررات مربوط به جابه‌جایی نیروی کار، انعطاف‌پذیری در استخدام را محدود می‌کند.

مدیرعامل یک شرکت محصولات پزشکی در آمریکای شمالی با اشاره به اینکه یکی از اعضای چینی تیم رهبری سازمانش برای تمدید ویزای خود با چالش‌های جدی مواجه شده است، خاطرنشان کرد: «جابه‌جایی استعدادهای ارشد روزبه‌روز دشوارتر می‌شود.»

اگرچه چین برای چندین دهه، قطب جهانی نیروی کار به شمار می‌رفت، اما یافته‌های مطالعه حاضر نشان می‌دهد که هم‌اکنون، کمتر از ۲۰ درصد شرکت‌های چندملیتیِ مورد بررسی، در این کشور نیرو استخدام کرده‌اند. از میان همین گروه نیز، ۶۰ درصد به‌طور هم‌زمان در هند نیز کارمند دارند؛ موضوعی که بیانگر اتخاذ راهبرد تنوع‌بخشی آگاهانه به‌منظور کاهش ریسک تمرکز است.

نمودار ۲: فناوری اطلاعات و نیروی کار بیشترین میزان مواجهه را با تحولات ژئوپلیتیک دارند.

سهم شرکت‌هایِ در معرض مواجهه ژئوپلیتیک با چین، هند و روسیه، به تفکیک منطقه و کارکرد،* درصد

* بر اساس پایگاه داده‌ شامل ۱۶۷ شرکت خصوصی و بورسی، از جمله اغلب ۱۰۰ شرکت برتر جهان از نظر ارزش بازار (آمریکای شمالی: ۱۰۴ شرکت، اروپا: ۳۷ شرکت، آسیا: ۲۴ شرکت، سایر مناطق: ۲ شرکت).

منبع: تحلیل مک‌کنزی افشاگری‌ها و گزارش‌های عمومی شرکت‌ها با استفاده از ابزار گلوب‌ لنز (GlobeLens).

تولید. داشتن پایگاه تولیدی در یک بازارِ در‌حالِ‌رشد می‌تواند مزیتی غیرقابل‌رقابت ایجاد کند؛ زیرا معمولاً از طریق مقیاس‌پذیری و کارایی هزینه‌ها، منجر به افزایش سهم بازار و رشد حاشیه سود می‌شود. بسیاری از شرکت‌های چندملیتی، طی سال‌های گذشته تأسیسات تولیدی خود را در بازارهای رو‌به‌رشد مانند شمال آفریقا و اروپای شرقی، ایجاد کرده‌اند و این سرمایه‌گذاری‌ها با حمایت توافق‌نامه‌های تجاری منطقه‌ای تقویت شده است.

با این حال، تمرکز بیش از حد تولید در یک منطقه واحد می‌تواند ریسک اختلال جدی ایجاد کند. تحلیل این مطالعه نشان می‌دهد ۴۱ درصد از شرکت‌های چندملیتی بیش از نیمی از ظرفیت تولیدی خود را در یک منطقه واحد اغلب در آسیـا، مستقر کرده‌اند. برخی شرکت‌ها در واکنش به این شرایط، تلاش کرده‌اند نقاط تمرکز نیروهای خود را کاهش دهند. مدیرعامل همان شرکت آمریکای شمالی فعال در حوزه محصولات پزشکی می‌گوید: «در حال حرکت به سمت تولید منطقه‌ای و راهبردهای بازار-برای-بازار[25] هستیم. از سال ۲۰۲۳ تاکنون، عملیات خود را از طریق سرمایه‌گذاری مشترک[26]، به سمت مدلِ فقط- چین منتقل کرده‌ایم؛ و این تصمیم را حتی پیش از تعرفه‌های جدید آمریکا، یک حرکت راهبردی صحیح می‌دانستیم.»

زنجیره تأمین. پیکربندی مجدد زنجیره‌های تأمین می‌تواند به تضمین تداوم فعالیت‌ها، بهبود چابکی و پاسخ‌گویی و گسترش دسترسی به زیست‌بوم‌‌های تأمین‌کنندگان هم‌سو با کریدورهای تجاریِ در حال رشد کمک کند. بیش از ۹۰ درصد از شرکت‌های چندملیتی مورد بررسی، اختلال در زنجیره تأمین را یک تهدید حیاتی می‌دانند و نزدیک به نیمی از آن‌ها در اسناد عمومی خود ریسک تمرکز منطقه‌ای تأمین‌کنندگان را به‌طور صریح مطرح کرده‌اند[27]. به منظور تقویت تاب‌آوری زنجیره تأمین، بسیاری از شرکت‌ها در حال ایجاد منابع جایگزین یا موازی برای ورودی‌های کلیدی خود هستند یا شبکه تأمین خود را در مسیرهای جدیدی هدایت می‌کنند. برای مثال، پیش از اعمال تعرفه‌های جدیدِ آمریکا در سال گذشته، شرکت اپل بخشی از تولید آیفون را از چین به هند منتقل کرد تا عرضه محصولات در ایالات متحده را تضمین کند؛ حتی تا جایی پیش رفت که پروازهای باری اختصاصی برای انتقال حدود ۱.۵ میلیون دستگاه آیفون به آمریکا اجاره کرد[28].

پس از سنجش ارزش در معرض ریسک برای هر کارکرد سازمانی، مدیران می‌توانند آستانه‌هایی برای میزان مواجهه ژئوپلیتیک قابل‌تحمل تعیین کنند. این کار معمولاً طی سه مرحله انجام می‌شود:

تعیین دستورالعمل پایه برای میزان تمرکزپذیری. این دستورالعمل جهت کلی سازمان را مشخص می‌کند: اینکه در کجا مواجهه ژئوپلیتیک اهمیت مادی دارد و در کجا باید اقدام اصلاحی صورت گیرد. مدیرعامل یک شرکت چندملیتی اروپایی در حوزه بهداشت و درمان می‌گوید: «ما یک بررسی عمیق درباره کل پرتفوها به انجام رساندیم و محصولات، کشورها، کل مسیری که رفته بودیم را زیر سؤال بردیم، اما هیچ چیز را از بررسی جا نینداختیم. از خودمان پرسیدیم: آیا باید در این بازارها حضور داشته باشیم؟ آیا ارزش کافی خلق می‌کنیم؟» این دستورالعمل به رهبران خطوط تجاری نشان می‌دهد که در کجا باید به دنبال رشد باشند و چه سطحی از ریسک، قابل‌قبول است. برای نمونه، در واکنش به تشدید تنش‌های تجاری میان آمریکا و چین، شرکت تسلا[29] به تمامی تأمین‌کنندگان خود دستور داد تا در خودروهای تولیدی برای بازار آمریکا، هیچ نوع مواد ساخت چین، استفاده نشود[30].

کمّی‌سازی مواجهه ژئوپلیتیک که چگونه و در کجا فرصت‌ها و ریسک‌ها را ایجاد می‌کند. مواجهه با بازارهایی که از نظر ژئوپلیتیک فاصله بیشتری دارند، ممکن است در شرایطی قابل‌قبول باشد که موانع ورود نسبتاً پایین باشد؛ برای مثال در حوزه خدمات دیجیتال یا نرم‌افزار که نیاز به حضور فیزیکی در محل نیست. به همین ترتیب، اگر موانع خروج یا ریسک گرفتار شدن سرمایه، پایین باشد - برای نمونه در ایجاد واحدهای پشتیبانی مشتریان در سطح محلی یا انتقال وظایف پشتیبانی جهانی به مناطق جغرافیایی کم‌هزینه - مدیران ممکن است سطح بالاتری از فاصله ژئوپلیتیک را بپذیرند. در مقابل، شرکت‌هایی که دارای دارایی‌های سرمایه‌بر، الزامات نظارتی سنگین یا فعالیت در صنایع حساس از نظر سیاسی هستند، معمولاً تحمل کمتری نسبت به فاصله ژئوپلیتیک دارند. مدیرعامل یک بن‌سازه جهانی شبکه‌های اجتماعی در این‌باره می‌گوید: «هرچه یک صنعت برای حاکمیت و استقلال یک کشور حیاتی‌تر تلقی شود، فشار بیشتری برای ایجاد نهادهای محلی با ساختارهای حاکمیتی محلی به وجود خواهد آمد.» ازآنجاکه تأسیسات تولیدی، زیرساخت‌های داده و نیروی انسانی متخصص به‌سادگی میان کشورها قابل‌انتقال نیستند، این حوزه‌ها بیش از سایر بخش‌ها در برابر تغییرات ناگهانی سیاستی آسیب‌پذیرند.

بررسی اقدامات برای کاهش سطح مواجهه.این مرحله زمانی بیشترین اهمیت را دارد که پیامدهای منفی بالقوه، بسیار بالا و اصلاح آن دشوار باشد؛ مانند دارایی‌هایی که جابه‌جایی آن‌ها دشوار است یا محدودیت‌های مقرراتی که امکان تطبیق را محدود می‌کنند (برای مثال کنترل‌های صادراتی).

برای نمونه، با توجه به تمرکز بالای ظرفیت تولید تراشه در تایوان، عدم‌قطعیت ژئوپلیتیک پیرامون روابط تایوان و چین (و نیز چین و ایالات متحده) به یک آسیب‌پذیری حیاتی برای برخی شرکت‌های نیمه‌رسانا تبدیل شده است و آن‌ها در تلاش هستند این ریسک را کاهش دهند. برای مثال، شرکت تی‌اس‌ام‌سی[31] اعلام کرده است که قصد دارد کارخانه‌های تولید تراشه در ژاپن و آلمان احداث کند و در عین حال ظرفیت تولید خود در ایالات متحده را نیز گسترش دهد[32]. گرچه چنین اقداماتی هزینه‌بر است، اما به شرکت کمک می‌کند ریسک تمرکز جغرافیایی خود را کاهش دهد و در عین حال توانایی خدمت‌رسانی و رشد در بازارهای جدید را حفظ کند.

توسعه چابکی سازمانی برای واکنش سریع به تحولات ژئوپلیتیک

چابکی، عنصر محوری در وظیفه دوگانه مدیرعامل است، زیرا توان شرکت را برای دستیابی به فرصت‌های رشد افزایش می‌دهد و هم‌زمان ریسک ناشی از مواجهه با بازارهای ژئوپلیتیکِ دور را کاهش می‌دهد. مدیرعامل یک شرکت چندملیتی خدمات مالی می‌گوید: «آنچه بیش از همه اهمیت دارد، توانایی بسیج سریع است. هنگامی‌که بحرانی رخ می‌دهد یا فرصتی به‌وجود می‌آید، باید هم توان عملیاتی محلی برای تشکیل سریع تیم داشته باشیم و هم ارتباطات مؤثر با دفتر مرکزی، برقرار شود تا بتوانیم بدون کند کردن کسب‌وکار، مشارکت راهبردی داشته باشیم.» به منظور تقویت این چابکی، شرکت‌های پیشرو فراتر از راه‌کار‌های تاکتیکی رفته‌اند: آن‌ها در حال منطقه‌ای‌سازی تولید، تنوع‌بخشی به تأمین‌کنندگان، بازنگری قراردادها و بومی‌سازی فناوری هستند. مدیرعامل یک شرکت خدمات اطلاعاتی می‌گوید: «در بلوک‌های منطقه‌ای یک فرصت راهبردی می‌بینیم. گستردگی تولید جهانی ما اکنون یک فرصت برای بومی‌سازی فراهم کرده است.» در همین حال، یک شرکت جهانی فعال در حوزه کشاورزی، مدل عملیاتی خود را بازتنظیم کرده است: هنگامی‌که نوسان‌ها افزایش می‌یابد، سازمان، ریسک و انطباق با قوانین را متمرکز می‌کند؛ و هنگامی‌که شرایط باثبات‌تر می‌شود، اختیار تصمیم‌گیری را دوباره به واحدهای منطقه‌ای و محلی بازمی‌گرداند.

در دوره‌ای که شکاف‌های ژئوپلیتیک با سرعت بیشتری در حال افزایش هستند، صرفاً بهینه‌سازی کارایی کافی نیست، بلکه مزیت رقابتی نیازمند انعطاف‌پذیری و وجود ظرفیت‌های پشتیبان، در سراسر کارکردهای سازمان است. سازمان‌های چابک، آستانه و محرک‌هایِ ازپیش‌تعیین‌شده‌ای دارند تا بتوانند درعین‌حال‌که ریسک را کاهش می‌دهند، از فرصت‌های بالقوه استفاده کنند؛ این رویکرد به آن‌ها اجازه می‌دهد مدت زمان بیشتری از رقبا در محیط‌های پرریسک ژئوپلیتیک، فعالیت کنند. برای مثال، یک شرکت چندملیتی تولیدکننده کالاهای مصرفی، سه بار مسیر زنجیره تأمین خود را در واکنش به تعدیل تعرفه‌ها، تغییر داد، اما زمانی‌که سیاست‌ها دوباره دچار دگرگونی شدند، غافلگیر شد. مدیرعامل این شرکت تبیین می‌کند: «دیگر نمی‌دانستم کدام حوزه قضایی از نظر هزینه برای ورودی‌ها امن است. ما در صنعتی با حاشیه سود پایین فعالیت می‌کنیم و این موضوع مسئله مرگ و زندگی است.» جمع‌بندی او چیست؟ به‌جای تعقیب دائمیِ «مکان‌های کاملاً کم‌هزینه»، باید بر اساس نوسان و بی‌ثباتی طراحی کرد، یعنی ایجاد انعطاف‌پذیری از طریق تأمین دوگانه و چندگانه، تأمین‌کنندگان جایگزینِ ازپیش‌تأییدشده و قراردادهایی که امکان جابه‌جایی سریع حجم تولید میان مناطق مختلف را فراهم کنند.

بسیاری از شرکت‌های چندملیتی نیز در حال انجام سرمایه‌گذاری‌های مشابهی برای افزایش چابکی هستند (نمودار ۳). در میان شرکت‌هایی که در این مطالعه مورد بررسی قرار گرفتند، ۷۸ درصد در حال تنوع‌بخشی به جغرافیای زنجیره تأمین خود هستند، ۴۱ درصد در حال ایجاد قطب‌های تولید منطقه‌ای و ۳۲ درصد نیز در حال ایجاد ذخیره‌های اطمینان[33] و اجرای طرح‌های تأمین دوگانه هستند.

مدیرعامل یک شرکت جهانی صنعتی می‌گوید: «ما از جهانی‌بودن عقب‌نشینی نمی‌کنیم؛ بلکه در حال برنامه‌ریزی برای طراحی آگاهانه‌ترِ مسیر تولید آینده خود هستیم، مسیری که در راستای سلایق مشتریان مهم‌ و توانمندی‌هایی که ارزش خلق می‌کنند، باشد.»

چهار اقدام می‌تواند به مدیران عامل کمک کند چابکی سازمانی را ارتقا بخشند:

۱. جمع‌آوری بینش‌های ژئوپلیتیک و ایجاد داشبوردهای نظارتی

۲. تقویت توان جمع‌آوری اطلاعات در سطح منطقه‌ای

۳. تدوین اقدامات دفاعی و تهاجمیِ از پیش برنامه‌ریزی‌شده

۴. اطمینان از تصمیم‌گیری سریع برای پاسخ به فرصت‌ها و تکانه‌ها

بینش‌های ژئوپلیتیک و داشبوردها. سازمان‌هایی که به‌طور نظام‌مند از یک زیست‌بوم گسترده‌ای از منابع، داده‌های ژئوپلیتیک جمع‌آوری می‌کنند، می‌توانند این سیگنال‌ها را به داشبوردهای مواجهه، سناریوها و آستانه‌هایی تبدیل کنند که به‌طور خودکار اقدامات کاهش ریسک را فعال می‌کنند.

نمودار ۳ : گلوب لنز -  شرکت‌ها از مجموعه‌ای از اقدامات برای افزایش چابکی سازمانی خود استفاده می‌کنند

مدیرعامل یک شرکت فعال در حوزه انرژی و خدمات عمومی می‌گوید:«چرخه خبرها می‌تواند گمراه‌کننده باشد. ما نیاز داریم دقیقاً بدانیم کدام تغییرات ژئوپلیتیک واقعاً بر کسب‌وکار ما اثر مادی می‌گذارند.»

برای مثال، شرکت خدمات پستی بین‌المللی دی‌اچ‌ال[34] ابزاری با عنوان رهگیری متصل جهانی[35] ایجاد کرده است که سیاست‌های تجاری، تحریم‌ها، اختلالات فرامرزی و دیگر تحولات ژئوپلیتیک را پایش می‌کند[36]. برای اثربخشی، چنین تیم‌هایی باید به‌طور مستمر پیامدهای سناریوهای مختلف را برای درآمد، تولید، زنجیره تأمین، فناوری و نیروی انسانی ارزیابی کنند و به‌صورت منظم با شرکای محلی و نهادهای تنظیم‌گر در تعامل باشند.

توانمندی‌های جمع‌آوری اطلاعات منطقه‌ای. مدیران منطقه‌ای در موقعیت مناسبی قرار دارند تا تحولات ژئوپلیتیک محلی را رصد نمایند و اطلاعات خود را با مدیریت ارشد به اشتراک بگذارند. مدیرعامل یک شرکت اروپایی فعال در حوزه سلامت می‌گوید: «ما باید نیروهایی در میدان داشته باشیم تا ببینند آیا در فرایندها و رویه‌های عملیاتی در سطح بیمارستان مشکلی وجود دارد یا خیر.» برخی شرکت‌های چندملیتی در حال طراحی برنامه‌های آموزشی هستند تا مدیران خود را با پیامدهای تعرفه‌ها، کریدورهای جدید تجاری و سایر موضوعات ژئوپلیتیک آشنا کنند. مدیرعامل یک تأمین‌کننده چندملیتی در حوزه کشاورزی می‌گوید: «کل تیم رهبری ما در سراسر کسب‌وکار باید درک و تسلط بیشتری بر ژئوپلیتیک پیدا کنند.» چنین ابتکارهایی به ایجاد جریان مستمر بینش‌های خط مقدم کمک می‌کند و به مدیریت، امکان می‌دهد سریع‌تر خود را با شرایط جدید، تطبیق دهد.

اقدامات تهاجمی و تدافعی از پیش برنامه‌ریزی‌شده. آماده‌سازی مجموعه‌ای از اقدامات در واکنش به رویدادهای محرک می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا برای بهره‌برداری از فرصت‌ها یا کاهش ریسک‌ها به‌سرعت بسیج شوند. این آمادگی ممکن است شامل ارزیابی و بررسی شرکای بالقوه در بازارهایی باشد که احتمال جهش تقاضا در آن‌ها وجود دارد، پیش‌تأیید تأمین‌کنندگان و تطبیق مسیرهای تدارکاتی یا بررسی گزینه‌های متمرکزسازی یا بومی‌سازی کارکردهای حساس. با این رویکرد، سازمان‌های چابک می‌توانند در شرایط تحولات ژئوپلیتیک، آزادی عمل راهبردی خود را حفظ کنند.

تصمیم‌گیری سریع برای پاسخ به فرصت‌ها و بحران‌ها. زمانی که تکانه‌های بیرونی رخ می‌دهند، توانایی ایجاد مراکز فرماندهی بین‌کارکردی، ظرف چند ساعت می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا جریان اطلاعات میان تیم‌های محلی و ستاد مرکزی را هماهنگ کنند. برخی شرکت‌های چندملیتی تمرین‌های سناریوسازی برگزار می‌کنند که در آن تصمیم‌گیری سریع درباره موضوعاتی همچون بازتنظیم قیمت‌ها یا تغییر الگوی تولید[37]، شبیه‌سازی می‌شود. شفاف‌سازی اختیارات تصمیم‌گیری از پیش در موضوعاتی مانند تخصیص مجدد حجم محصولات، تغییر مسیر جریان‌های تجاری یا قیمت‌گذاری مجدد محصولات و واگذاری این تصمیم‌ها به تیم‌های محلی در مواقعی که سرعت اهمیت دارد (همراه با چارچوب‌های کنترلی و محرک‌های تشدید) می‌تواند توان پاسخ‌گویی سازمان را در شرایط تحولات سریع، به‌طور عمده‌ای افزایش دهد.

رهبران شرکت‌های چندملیتی که فاصله ژئوپلیتیک بازارهای خود را مورد ارزیابی قرار می‌دهند و ارزش در معرض ریسک را کمّی‌سازی می‌نمایند و هم‌زمان برای توسعه چابکی سازمانی قوی اقدام می‌نمایند، بهتر می‌توانند سطوح بالاتری از مواجهه ژئوپلیتیک را مدیریت کنند (نمودار ۴). آن‌ها می‌توانند در کارکردهای مختلف سازمان «منحنی‌های تحمل ریسک» تعریف کنند؛ به‌طور معمول، واحدهایِ دارایی ‌سبک که امکان جابه‌جایی سریع عملیات دارند (مانند فروش) تحمل بیشتری در برابر مواجهه ژئوپلیتیک دارند، در حالی که این تحمل در واحدهای سرمایه‌بَر یا دارایی‌سنگین (مانند تولید) کمتر است. چابکی سازمانی به آن‌ها مزیت مهمی می‌دهد: آن‌ها می‌توانند در امتداد این منحنی پیش بروند، زیرا توانایی پاسخ سریع به تکانه‌ها و فرصت‌ها را دارند. برای مثال، یک شرکت چندملیتی در حوزه غذا و نوشیدنی، سرمایه‌گذاری عمده‌ای برای ایجاد افزونگی[38] در زنجیره تأمین خود انجام داده است تا ضمن حضور در بازارهای دارای ریسک ژئوپلیتیک، چابکی خود را افزایش دهد. مدیرعامل این شرکت توضیح می‌دهد: «اگر در بازار حضور نداشته باشیم، ممکن است خیلی سریع سهم بازار خود را از دست بدهیم.»

نمودار ۴: چابکی بالاترِ سازمانی و کارکردی به شرکت‌ها امکان می‌دهد مواجهه ژئوپلیتیک بیشتری را با «ارزش در معرض ریسک» کمتر تحمل کنند.

تشدید نوسانات ژئوپلیتیک، شرکت‌های چندملیتی را در نقطه‌ای بحرانی قرار داده است: یا تطبیق پیدا کنند یا به‌تدریج از صحنه بازار محو شوند. شرکت‌هایی که بتوانند انعطاف‌پذیری را در سازمان خود نهادینه کنند، نسبت به رقبایی که تنش‌های ژئوپلیتیک را صرفاً اختلالاتی موقتی می‌پندارند، مزیت خواهند داشت. در محیط کنونی، مزیت رقابتی دیگر از ارتباطات جهانی مبتنی بر کارکردهای متمرکز حاصل نمی‌شود، بلکه از درک ارزش در معرض ریسک در هر واحد از سازمان ناشی می‌شود؛ ارزشی که مواجهه ژئوپلیتیک می‌تواند آن را ایجاد یا تخریب کند. چابکی عملیاتی لازم برای واکنش سریع به تغییرات نیز مزیت رقابتی را تقویت می‌نماید.